融合发展开新局

作者：新闻发布发布时间：2022-08-10 18:54 浏览次数：次

战略性重组和专业化整合，是推动国有资本布局结构优化、做强做优做大国有资本和国有企业、提升中央企业核心竞争力的重要举措。

2020年，东风公司深化物流领域改革，整合东风车城物流股份有限公司、风神物流有限公司、武汉东本储运有限公司，成立江南官方网站（以下简称东风物流集团）。东风物流集团的成立，正是东风公司推动资源向主业企业和优势企业集中，优化布局智慧物流的生动实践。

两年来，东风物流集团以国企改革三年行动要求为指引，深入推进改革攻坚，全面提升企业服务保障力、市场竞争力和行业影响力，推动企业从整合到融合。目前，东风物流集团已基本完成国企改革三年行动任务，改革工作取得良好的整体效果，企业发展呈现新局面。

专业化整合 实现专业化分工、集约化运营

通过整合东风车城物流股份有限公司、风神物流有限公司、武汉东本储运有限公司，东风物流集团业务覆盖整车物流、零部件物流、备件物流、新生态物流等领域，充分形成专业化分工、集约化运营的高效协同优势。

整合之初，东风物流集团按物流业务专业属性及更好服务核心客户的需要，设置整车物流事业部、零部件物流事业部和备件物流事业部三大事业部，以及一级子公司东本储运有限公司，为众多汽车及零部件制造企业、经销企业提供全价值链服务支撑。

整车物流事业部专注于为东风日产、东风乘用车、神龙公司、岚图汽车、东风小康、东风柳汽等东风整车事业单元提供整车物流服务；零部件物流事业部主要提供入厂物流、厂内物流、包装器具、流通加工、一体化零部件等物流服务；备件物流事业部提供售后备件业务，实现多品牌共同仓储、协同配送。东本储运、风神物流等子公司则为东风本田和东风日产提供专业的生产、整车、售后一体化物流服务。

基于智慧物流发展方向，东风物流集团特别设立物流技术中心，围绕物流信息技术、自动化装备和4PL（第四方物流）规划技术等核心内容，为满足客户需求、实现降本增效和发展智慧物流奠定技术基础。

整合后，东风物流集团实现平台资源集约化。通过建立东风汽车物流一体化服务平台，实现多式联运均衡化、资源互补；物流服务集约化、规模化，降低物流成本；统筹调整运力结构，实现运输均衡化，保障供应链安全；共享物流资源，降低重复投资，增强资源利用率。

为进一步深挖市场信息，延长服务链，提高资源利用率，东风物流集团与中铁特货、中远海运、中国外运长航等企业建立战略合作关系，并建立了覆盖全国的公路、铁路、水路联运网络。

目前，东风物流集团调达物流在全国有24个集配中心、1800多家取货供应商，年运输量超过2400万立方米；厂内物流为全国12个城市基地、11个主机厂提供服务，覆盖17个工厂、25条生产线，年服务产能高达440万辆；整车物流公路、铁路、水路等年运输总量可达300万辆；备件物流在全国有3个战略库、5个中心库和超过4800个服务网点。

截至6月，东风物流集团营业收入达成预算目标，其中，汽车全流通业务实现大幅增长，容器包装达成预期目标。

构建高效组织模式 激发人才干事创业活力

“我们的最终目的是提升市场竞争力，所以组织人事的构建和改革也围绕着‘机构至简高效、干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减’的要求去做。”东风物流集团人力资源部负责人说。

两年来，东风物流集团以打造“反应灵敏、专业高效、充满活力”的组织机构为目标，构建了“两级运营管控弱矩阵式型”组织管理模式。

——对标行业组织机构，确定“业务＋职能的矩阵式”和运营管控型的总部组织机构。2020年，东风物流集团重新组建总部五大职能部门和三大事业部，并缩减总部科室机构总量，压减总部部级机构。

——整合下属子公司，实现集约化运营。按照业务所在区域划分，整合成立东风物流（武汉）有限公司、广州风神物流有限公司和东风物流（惠州）有限公司等。通过整合，下属子公司数量由20家缩减至16家，还有3家正在整合中。

——压减子公司管理层级，提高管理效率。子公司秉承东风物流集团总部专业化分工的管理模式，以“扁平化、高效敏捷”的原则进行压缩调整。如风神物流有限公司原有9个管理类层级，调整后变为4个管理类层级，汇报线减少，管理效率大幅提升。通过精机构、压层级，东风物流集团子公司部级机构由83个撤并为60个，压减率为28%；科级机构由93个撤并为66个，压减率为29%。

高效的组织机构有利于快速应对市场变化，实现企业高质量发展。同时，东风物流集团积极探索市场化、职业化的经理人管理机制，建立多元化、差异化的薪酬激励体系，充分激发人才干事创业活力。

2020年5月，东风物流集团通过了《公司经理人管理办法（试行）》，企业经营层和经营管理部门全员“摒弃身份、放弃位置”，全面实施经理人制度，实行任期制和契约化管理。

仅一个月，东风物流集团快速落地管理办法，共聘用14名经理人，其中5人为该公司经营层经理人，9人为经营部门经理人。原东风车城物流股份有限公司和风神物流有限公司的经营层成员3人退出原岗位，退出率达25%。

2022年，以新一任期为契机，东风物流集团组织子公司经理层人员竞聘。对照业绩目标设定、薪酬兑现规则、刚性退出条款等关键点，此次竞聘将子公司各级经营层、事业部、职能部门及主任级以上专业人员全面纳入契约化管理范围，共聘用经营层人员23名，高级职员19名，全方位压实经营责任。

据统计，东风物流集团2022年上半年实现管理人员任期制和契约化比例100%，员工公开招聘比例100%，管理人员市场化退出率9.88%，员工市场化退出率1.91%，各项考核指标均达成目标。

以价值创造为导向，东风物流集团完善员工薪酬制度，全面推行业绩贡献决定收入分配的体制机制，进一步激发员工活力。

为破除“平均主义”和“大锅饭”，东风物流集团一方面实行“工效联动”与“业绩薪酬双对标、双匹配”并行，发挥不同经营主体的主观能动作用；另一方面则通过员工业绩拉开收入差距，实现员工收入上得去、下得来。细分不同员工群体，制定有针对性的激励方案，如对于经营单元经理人薪酬采取底薪加利润提成模式，对于子企业经理人年度奖金采取利润提成模式。

在技术研发、市场销售和生产经营等领域，东风物流集团还出台了各种专项奖金管理办法，鼓励团队或个人申报高新技术、科技进步成果和知识产权创新，实现管理创新、降本增效，提升生产质量等。

截至2022年6月，东风物流集团申请专利9项，软件著作权4项，获得专利授权10项，共推进19项物流技术应用项目、6项物流规划咨询项目。

快速响应市场需求 企业发展提档加速

7月10日，东风物流集团备件团队收到来自上海经销商客户的一份“礼物”——“高效规范办实事，心系疫情速通关”，14个金灿灿的大字印在了鲜艳的锦旗上。这是客户对备件团队在疫情期间千方百计提供优质服务的高度肯定。

得益于深化改革形成的高效体制机制，东风物流集团快速响应市场需求。今年以来，东风物流集团各单位针对疫情、断供等风险，快速制定了有效的应急策略，集中优势资源，成立抢产保供小组，重点关注受影响较大的零部件业务，组织了一系列库房转移、货物转运和抢货取货等工作。

3月，风神物流调达团队华东区在得知东风日产花都工厂有断供风险后，第一时间组织运输团队将重要货物从连云港运往广州，一解客户燃眉之急。

4月，东风物流（武汉）有限公司接到紧急求助，帮助国药集团运输医疗防疫物资前往上海，用于当地医疗救助和社会面核酸检测。东风物流集团员工宋国胜等人义无反顾，向着疫区出发，圆满完成抗疫、保供任务。

6月，受强降雨影响，京广线韶关段部分铁路受损。东本储运紧急成立预案小组，与风神物流有限公司、广州东风日梱物流有限公司和东风物流（武汉）有限公司等多个兄弟单位合作，迅速调配40余辆运输车，实现了铁路转公路的运输通畅，将货物安全送到客户手中。

在严把疫情防控关、确保员工零感染的前提下，东风物流集团为保障东风各主机厂的生产作出了积极贡献。东风物流集团用实际行动诠释了“以客户为中心”的理念，并受到多家客户的感谢、表扬，如风神物流调达团队获东风日产颁发的“保供突出贡献奖”等。

同时，为提升企业治理水平，东风物流集团持续推进内部股权整合及对外合作，加强内外资源融合共享，投资计划完成率显著提升。东风物流集团还持续推进降本增效，2022年上半年累计降本增效3377万元，企业盈利能力不断提升，逐步迈向高质量发展新台阶。